Wandel als Chance

Rasante Entwicklungen gehören heute zum Alltag. Auch gemeinnützige Wohnbauträger müssen sich mit dem Wandel auseinandersetzen. Wie aber können sie sich so professionalisieren, dass tragfähige Strukturen entstehen und motivierte Mitarbeitende mit an Bord sind? Anschauungsmaterial dazu liefern beispielsweise die Mieter-Baugenossenschaft Basel (MBG) und die Baugenossenschaft des Bundespersonals Basel (BBB), die gemeinsame Schritte zur Professionalisierung unternehmen. Bei der BBB war der Auslöser die Personalrekrutierung, erinnert sich Präsident Konrad Würsten: «Bei uns wurde der Druck, etwas zu ändern, über die Jahre immer stärker, weil es immer schwieriger wurde, geeignete und qualifizierte Personen für den Vorstand zu finden.» Die Genossenschaft richtete sich ursprünglich an das Personal von Bundesbetrieben wie Post, SBB oder Zoll. Früher war es üblich, dass Vorstandsmitglieder aus diesen Berufen stammten und oft Schichtarbeit leisteten. «So hatte man tagsüber Zeit, sich Aufgaben in der Genossenschaft zu widmen», sagt Konrad Würsten.

BBB: eigene Geschäftsstelle
Tempi passati. Für die Vermietung hat sich die BBB längst Interessenten ausserhalb von Bundesbetrieben geöffnet, und im Kreis der Genossenschaftsmitglieder fehlen oft die Voraussetzungen, sich einem Vorstandsamt zu widmen und dabei auch gleich noch operative Aufgaben zu übernehmen. Deshalb hat die BBB 2013 in Münchenstein eine eigene Geschäftsstelle mit dreihundert Stellenprozenten gegründet. Die Geschäftsführung hat Präsident Konrad Würsten inne, abgedeckt sind ausserdem die Funktionen Vermietung, Rechnungswesen, Finanzen und Bau. Damit wurden wichtige Grundlagen für einen professionellen Betrieb geschaffen – angefangen bei an sich banalen Sachverhalten. So sind etwa erstmals alle wichtigen Dokumente zentral gesammelt und greifbar. Zugleich profitieren die Genossenschaftsmitglieder, weil ihnen für ihre Anliegen eine kompetente Anlaufstelle zur Verfügung steht.

Seit Sommer letzten Jahres wickelt die BBB-Geschäftsstelle ausserdem im Mandat die Geschäfte der MBG ab. Dazu kam es nach einem Eklat: 2015 formierte sich an der Basis der MBG Widerstand – es gab unter anderem Fragen zu hohen Wohnungsleerständen mit entsprechenden Mietzinsausfällen, hohen Nebenkosten und teils happigen Mietzinserhöhungen nach Sanierungen. Zuständig für die Vermietung war zu dieser Zeit eine externe Immobilienverwaltung, für die auch die damalige Präsidentin arbeitete. Bemängelt wurde ausserdem die Art und Weise, wie Anliegen der Genossenschafter behandelt oder eben aus Sicht der Kritikerinnen und Kritiker zu wenig ernst genommen wurden. Eine Gruppe von Genossenschaftern wollte dies an der Generalversammlung 2016 thematisieren und brachte verschiedene Anträge ein. Der Konflikt spitzte sich zu, die Lokalpresse schrieb von «Knatsch» und einer «turbulenten Generalversammlung».

MBG: ein neues Kapitel
Es kam zu einer Kampfwahl zwischen der bisherigen Präsidentin und dem Betriebsökonomen Eric Ohnemus, der über Fachwissen und Erfahrung als Präsident und Vorstandsmitglied anderer Baugenossenschaften verfügt. Schliess­lich wählte die MBG-GV ihn zum Präsidenten sowie sieben neue Mitglieder in den Vorstand, fünf Bisherige konnten bleiben. Weil die Präsidentin kurz vor der GV noch das Verwaltungsmandat bei der externen Bewirtschaftungsfirma gekündigt hatte, brauchte es umgehend Lösungen für Bewirtschaftung und Geschäftsführung. Die neuen Verantwortlichen ent­schieden sich, diese Aufgaben der Geschäftsstelle der BBB zu übertragen. Kontakte bestanden ohnehin, da sich Eric Ohnemus und Konrad Würsten aufgrund ihrer gemeinsamen Tätigkeit im Regionalvorstand von Wohnbaugenossenschaften Nordwestschweiz kennen.

Eric Ohnemus hat klare Vorstellungen: «Grundsätzlich sollte jeder Eigentümer von Liegenschaften eine professionelle Bewirtschaftung aufbauen. Dazu gehören eine Weiterentwicklung des Bestandes und eine längerfristige Strategie.» Zwar sei es in der Pionierphase der Genossenschaftsbewegung passend gewesen, die operativen Geschäfte in Eigenregie und quasi im Nebenamt wahrzunehmen. Auf die Dauer habe dies aber zur Konsequenz gehabt, dass sich viele Genossenschaften darauf beschränkten, den Bestand zu verwalten und nicht weiterzuentwickeln. Die Folge: «Viele Wohnungen entsprechen nicht mehr den Bedürfnissen des Zielpublikums.» Eine typische Familie aus dem Mittelstand suche heute andere Wohnangebote. Hat es eine Genossenschaft allzu lange versäumt, mit der Zeit zu gehen, landet sie unter Umständen in der «Bestandesfalle»: Die Mieten sind zwar noch günstig, aber es fehlt an Handlungsoptionen und finanziellen Rücklagen, um notwendige Investitionen vorzunehmen. Muss dann die Bausubstanz eines Tages doch erneuert werden, führt dies zu unverhältnismässig hohen Mietzinsanpassungen. «Es gibt also triftige Gründe, warum Genossenschaften professioneller werden müssen – auch diejenigen, die weiterhin im Milizsystem geführt werden», so das Fazit von Eric Ohnemus.

Willkommene Synergieeffekte
Die Zusammenarbeit der beiden Genossenschaften hat sich bewährt. «Die Prozesse sind effizienter und straffer geworden», meint Konrad Würsten. Nun prüfen die BBB und die MBG eine noch engere Zusammenarbeit – zumal beide in der gleichen Region verwurzelt sind und mit jeweils rund 450 Wohnungen eine ähnliche Grösse aufweisen. Wegen etlicher Altlasten werde zwar die operative Tätigkeit für die MBG vorerst «noch einige zusätzliche Ressourcen binden», konstatieren die Präsidenten. Doch letztlich eröffnen sich mit der Zusammenarbeit neue Perspektiven. Synergieeffekte in der Bewirtschaftung, später möglicherweise auch in der Bauabteilung, werden genutzt, und es steht auch die Schaffung einer gemeinsamen Geschäftsstelle im Raum. Damit ist das Terrain für einen Ausbau und eine bessere Dienstleistungsqualität geebnet. Angedacht sind etwa qualifizierte Bestandesanalysen oder mehrjährige Investitionspläne. Eine Fusion ist allerdings kein Thema.
Das Beispiel steht stellvertretend für viele Bauträger, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Dies verdeutlichen Zahlen aus der Region Nordwestschweiz: Von rund 180 Baugenossenschaften führen nur sieben eine eigene professionelle Geschäftsstelle. Viele weisen nicht die kritische Grösse auf, um ihre Leistungen zu erweitern und Knowhow aufzubauen: Rund die Hälfte zählt einen Bestand von weniger als fünfzig Wohnungen. Heute steigen aber nicht nur die Anforderungen der Mitglieder und des Umfeldes, auch die Rahmenbedingungen im Kanton sind zu berücksichtigen. So nutzen viele Genossenschaften Land des Kantons im Baurecht, und der Baurechtsgeber wird eines Tages – bei Erneuerung der Verträge – die Frage stellen, welche konkreten Leistungen und Ziele die Baurechte weiterhin legitimieren.

SGE: Teambildung und Kommunikation
Auslöser für einen Professionalisierungsschritt waren auch bei der Zürcher Siedlungsgenossenschaft Eigengrund (SGE) Probleme bei der Rekrutierung neuer Vorstandsmitglieder, erzählt Jérôme Gaberell. Früher war er im Vorstand, heute ist er vollamtlicher Geschäftsführer der Genossenschaft mit rund 940 Wohnungen in 16 Siedlungen. So wie in Basel erwies es sich als zunehmend schwierig, fachlich geeignete und strategisch versierte Kandidatinnen und Kandidaten zu finden. Den Verantwortlichen im Vorstand erschien es auch nicht mehr zeitgemäss, in ihrer Funktion zugleich operative Aufgaben wahrzunehmen. Früher sei es durchaus üblich gewesen, dass der Vorstand zum Beispiel Vorstellungsgespräche mit Stellenbewerbern für die Hauswartung oder Verhandlungen mit Darlehensgebern führte. Ein erstes Ziel lautete also: eine Verlagerung der Aufgaben vom Vorstand in die Geschäftsstelle.
In der Folge wurde die Zahl der Beschäftigten auf der Geschäftsstelle um rund einen Drittel erhöht, so dass heute inklusive Hauswarte zwanzig Profis für die SGE arbeiten. Als grossen Fortschritt nennt Jérôme Gaberell etwa, dass sich jetzt zwei geschulte Fachleute voll und ganz der Rolle als Bauherrenvertreter widmen können. Dank der Aufstockung lassen sich nun auch das angestrebte Wachstum und die anstehenden Sanierungen, Neubauten und Akquisitionsprojekte besser bewältigen. Die SGE wird ihren Bestand in den kommenden fünf Jahren auf rund 1150 Wohnungen ausbauen und hat eine systematische Erneuerungsplanung für die nächsten Jahrzehnte erstellt.
Es galt nun aber auch, im stark gewachsenen Team ein gemeinsames Verständnis von Dienstleistungsorientierung gegenüber den Mitgliedern zu verankern. In diesem Prozess hat die Genossenschaft sehr viel in die Teambildung und in die Kommunikation investiert. Mit gutem Grund, wie SGE-Präsident Ronald Steiger ausführt: «Heute ist wohl allgemein bekannt, dass ein solcher Veränderungsprozess nicht einfach wie ein Lichtschalter, quasi auf Knopfdruck, funktionieren kann.» Eine autoritäre Vorgehensweise «von oben herab» ist meist zum Scheitern verurteilt, denn Veränderungsprozesse lösen in der Regel Ängste und Widerstände aus. Diesen muss man adäquat begegnen – durch eine transparente Kommunikation und indem man Betroffene zu Beteiligten macht, wie es das Change-Management empfiehlt (siehe Interview und Box).

Einbezug wichtig
Ein Beispiel: Das neue Managementsystem der SGE, das die Prozesse umschreibt, ist während eines halben Jahres intensiv in Workshops diskutiert und entwickelt worden. Dabei waren sowohl der Vorstand als auch die Mitarbeitenden der Geschäftsstelle aktiv einbezogen. Analog verlief die Ausarbeitung des neuen Geschäftsstellenreglements; hier waren die jeweiligen Teamleiter involviert, und diese wiederum holten Feedbacks ihrer Mitarbeiter ein. Kommunikation sei in einem solchen Vorhaben ein Schlüsselfaktor, so Geschäftsführer Jérôme Gaberell. Was also zuerst als Projekt einer Verlagerung von Aufgaben begonnen hatte, wurde mehr und mehr zu einem eigentlichen Change- Management, das auch die Menschen und die Betriebskultur einbezieht.
Nach der gemeinsamen Erarbeitung der Grundlagendokumente hat die SGE nun vor rund einem Jahr auch die Strategie neu diskutiert und verabschiedet. Stossrichtungen sind unter anderem die Stärkung der Identifikation mit den Siedlungen, Nachhaltigkeit und Wachstum in bestehenden Clustern, also an Standorten, wo es bereits SGE-Siedlungen gibt. Dank Professionalisierung ist die Genossenschaft für die Zukunft gut gerüstet. Oder, wie es Jérôme Gaberell sagt: «Professionalisierung bedeutet letztlich, mit den Möglichkeiten und Chancen einer Genossenschaft verantwortungsvoll umzugehen und die Mittel effizient einzusetzen.»